Когда попытка
все стандартизировать начинает ломать бизнес

Как появляется второй, неофициальный процесс

Представим компанию, которая ввела единый порядок работы с заказами. Менеджер заполняет стандартную форму, после чего заявка проходит согласование по заданному маршруту. Для большинства клиентов этого достаточно, но затем приходит крупный заказчик с необычными условиями исполнения. Стандартная форма не позволяет нормально передать их смысл, а обычное согласование занимает слишком много времени. Остановить работу менеджер тоже не может: клиент ждет решения как можно скорее.

Поэтому часть договоренностей остается в переписке. Отдельные решения принимаются напрямую с коллегами. В системе при этом сохраняется обычная заявка, потому что другой формы для нее нет.
Так у компании возникают два процесса — один существует в системе и выглядит правильно. Второй происходит в реальной работе и позволяет выполнить заказ. И чем дольше такая схема живет, тем меньше формальная процедура говорит о том, как бизнес устроен на самом деле.

Почему руководство начинает видеть искаженную картину

Руководитель анализирует официальный процесс и видит, что сотрудники используют стандартную форму, проходят нужные этапы и закрывают заявки. По этим данным процедура выглядит рабочей, но часть решений уже давно принимается за ее пределами. Система этого не показывает, потому что в нее попадает результат, приведенный к правильной форме. Все обходные действия остаются в переписке или в голове сотрудников.

Из-за этого компания может неправильно объяснять собственные сбои. Задержки начинают связывать с дисциплиной, повторные согласования списывают на ошибки людей, руководство усиливает контроль над процедурой, хотя сама процедура плохо подходит части задач.

Чем жестче становится стандарт, тем больше реальная работа уходит в обходные каналы, а официальные данные при этом выглядят все аккуратнее. Компания получает порядок в системе и одновременно теряет точное представление о процессе.

Где стандартизация остается полезной

Отказываться от единых правил из-за этого бессмысленно. Они нужны для повторяемых задач, где различия между случаями почти не меняют решение. Свобода в каждом шаге в такие моменты только добавит лишнюю неопределенность.

Другая ситуация возникает, когда отклонение влияет на содержание решения. Особые условия клиента могут изменить способ исполнения, а нестандартный риск может потребовать другого согласования. Такие случаи нельзя пропускать через тот же маршрут, что и обычные.

Рабочий стандарт поэтому должен содержать понятную границу: основной поток идет по единой процедуре, а значимое отклонение переводит задачу в другой режим. Тогда исключение остается видимым и не вынуждает сотрудников строить параллельный процесс.

Гибкость здесь не разрушает стандарт — она не дает ему превратиться в формальность.

Как проверить, не живет ли компания по двум процессам

Можно взять один хорошо регламентированный процесс и восстановить недавний нестандартный случай только по официальной системе. Затем результат можно сравнить с тем, как работа происходила в действительности.

Если для понимания ситуации приходится открывать личную переписку или спрашивать участников, значит формальный процесс уже потерял часть реальности. Еще сильнее разрыв виден там, где сотрудники регулярно используют одинаковые обходные решения. Повторяемый обход редко бывает случайной недисциплинированностью. Обычно он показывает, что в самой процедуре не предусмотрен нужный вариант действий.

Попытка усилить стандарт в такой точке только закрепляет проблему. Сначала нужно понять, какую информацию сотрудники вынуждены выносить за пределы системы и почему без этого невозможно получить нормальный результат.

Стандартизация начинает ломать бизнес тогда, когда компания требует одинакового процесса от разных по смыслу ситуаций. Внешне порядок сохраняется, но реальная работа постепенно отделяется от него. 
С этого момента стандарт уже не делает бизнес понятнее — он начинает скрывать то, как бизнес действительно работает.